Cadres de référence d'emplois

À partir d'ancrages théoriques, reposant sur une approche par compétences, le cadre propose des contenus et des manifestations résolument tournés vers la performance professionnelle. Cette particularité permet une intégration des deux approches (approche par compétences et approche par performance ou standards) les plus couramment utilisées pour la conception et l'articulation des profils d'emploi. Le cadre se veut également cohérent et souple dans sa structure, ce qui facilite son application dans divers domaines tels la sélection, l'évaluation, la supervision et le développement professionnel.

Les compétences du professionnel ou gestionnaire se veulent une résultante de plusieurs dimensions personnelles et professionnelles. Le modèle d’organisation des compétences présenté dans ce document s’inspire du modèle le plus classique et le plus cité, soit celui de Katz (1974) bonifié des connaissances et des compétences de base par Gravel, Ouellette et Tremblay (2003) ainsi que des compétences symboliques par Pelletier (1996). Ce dernier le définit comme « une typologie des compétences à strates dominantes en considérant leur évolution dans le temps par rapport à l’expérience plutôt qu’en les situant d’une strate " inférieure " à " supérieure " ».

Tel qu'il est illustré, le cadre de référence s'établit sur six strates de connaissances ou de compétences de base. Ces dernières, ainsi regroupées, peuvent toutes, selon le contexte d'action, être nécessaires à l'accomplissement des fonctions de la directrice ou du directeur. Elles s'identifient comme suit :

Pyramide des compétences

  • les connaissances ;
  • les compétences de base ;
  • les compétences techniques ;
  • les compétences relationnelles ;
  • les compétences culturelles ;
  • les compétences symboliques.

(Gravel, 2002)

Les connaissances constituent des fondements relatifs à l’utilisation des compétences. Sur le plan des compétences, l’évolution vers une strate subséquente ne désigne pas nécessairement une efficacité accrue, mais plutôt une maîtrise de compétences différentes, souvent plus élaborées, donc un bagage plus grand afin de faire face à des situations plus complexes avec plus de diversité dans la façon d’agir. En fait, bien que les compétences culturelles et symboliques soient plus complexes et difficiles à maîtriser, chacune des compétences identifiées est utile lorsque le contexte se prête à son utilisation. Le gestionnaire peut donc maîtriser certains éléments d’une strate suivante, sans pour autant avoir atteint un niveau de maîtrise avancé dans la strate précédente.

La détermination du niveau de maîtrise pour chacune des compétences se réalise à partir d'une grille d'appréciation établissant les critères de performance et les verbes d'action associés à chacun des cinq niveaux proposés. Cette grille se retrouve à l'annexe II du présent document.

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